Aktuelles
Fallbeispiele aus Kliniken.
Drei Einblicke in meine Arbeit — selbstverständlich anonymisiert. Sie zeigen, wie aus festgefahrenen Konflikten wieder Zusammenarbeit wird.
Chirurgie und Intensivmedizin: von Schuldzuweisungen zur Augenhöhe
Ausgangslage
In den regelmäßigen M&M-Besprechungen (Morbidity & Mortality, rund 25 Teilnehmende aus ärztlichem Dienst, Pflege und weiteren nichtärztlichen Bereichen) kam es immer wieder zu Schuldzuweisungen und massiven gegenseitigen Angriffen. Besonders das Pflegepersonal fühlte sich unwohl; erste Mitarbeitende wollten den Bereich verlassen.
Auftrag
Die Zusammenarbeit der beiden Disziplinen verbessern, das gegenseitige Verständnis fördern und damit das Klima auf den Stationen.
Vorgehen
Workshop zur wechselseitigen Erwartungsklärung, Begleitung eines Führungswechsels auf der Intensivstation und Teamcoaching für das Leitungsteam.
Ergebnisse
- Neue SOPs, u. a. klare Kriterien für die Aufnahme auf die Intensivstation, sehr geschätzt auch von der Pflege
- Kriterienkatalog aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse als Orientierung für weniger erfahrene Intensivmediziner
- Missverständnisse und unbewusste Fremdbilder geklärt („Wie kommt Ihr darauf, dass wir Euch so wahrnehmen?“)
- Konkrete Vereinbarungen: gegenseitiges Hospitieren, Chirurgie regelmäßig in den Teambesprechungen der Intensivstation
- Deutlich besserer Umgangston: „Man begegnet uns seit dem Frühjahr auf Augenhöhe.“
Leitungsteam der Orthopädie: vom Gegeneinander zum Wir-Gefühl
Ausgangslage
Frontenbildung zwischen ärztlichen und nicht-ärztlichen Führungskräften im Leitungsteam (Oberärzte, leitende Pflege, leitende Physiotherapie): Kritik führte sofort zu Abwehrhaltungen, es gab keine Feedbackkultur und wenig Identifikation mit der Führungsrolle.
Auftrag
Mehr Wir-Gefühl im Leitungsteam schaffen. Was sind die gemeinsamen Themen, die die Zukunft der Abteilung sichern? Und: Wie lassen sich Missstände ansprechen, ohne sich gegenseitig zu verletzen?
Vorgehen
Workshopreihe mit dem Leitungskreis: zuerst gemeinsame Fokusthemen erarbeiten, darauf aufbauend Vision und strategische Ziele der Abteilung.
Ergebnisse
- Konkrete Absprachen im Alltag — verbindlich festgehalten: „Wer macht was bis wann?“
- Fokusthemen wie „Aufnahmemanagement neu überdenken“ detailliert beschrieben und genau festgehalten
- Erste Schritte in Richtung Feedbackkultur: gemeinsame Arbeit an der Frage, wie Bedenken im Team ernst genommen werden
- Vision und Strategie der Abteilung gemeinsam erarbeitet — die Führungskräfte übernehmen mehr unternehmerische Verantwortung
Knappe Ressourcen in der IT-Sicherheit: verhandeln statt resignieren
Ausgangslage
Der Verantwortliche für IT-Sicherheit eines Klinikums soll ein Sicherheits-Management-System aufbauen; in einem Jahr steht das erste Audit an. Zugesagt waren ihm zwei Vollzeitkräfte; tatsächlich arbeiten diese seit Monaten nur mit 20–30 % ihrer Kapazität für ihn, weil ihr Abteilungsleiter sie für den laufenden Klinikbetrieb einsetzt. Mehrere Gespräche mit IT-Leitung und Abteilungsleitung blieben ohne Ergebnis; der Druck steigt.
Typisch für Kliniken
Regulatorische Anforderungen treffen auf knappe Ressourcen und starke, angesehene Gegenspieler. Wer hier nur „mehr Personal“ fordert, verliert — wer Interessen versteht, kann verhandeln.
So arbeite ich im Konfliktcoaching
- Interessen aller Beteiligten analysieren: Was treibt den Abteilungsleiter, was die IT-Leitung, was den kaufmännischen Direktor?
- Gesprächsstrategie entwickeln: Minimalziel, Wunschziel und die Frage, was auf keinen Fall passieren darf
- Das entscheidende Gespräch vorbereiten und im geschützten Rahmen durchspielen
- Eingesetzt auch als Praxisfall in meinen Workshops für Führungskräfte im Gesundheitswesen
Es gibt immer einen Weg.
Vertraulich und unverbindlich: Erzählen Sie mir, worum es geht.